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发布时间：2023/06/02
1993年，在中外方股东之间签署的有关华瑞公司长期发展的一揽子解决计划，最后一项达成协议的，是中方按照法玛西亚公司要求转让1%股份的事宜。这是随着阿斯特拉分家、外方股东归并为一家，卡比法玛西亚公司提出的一个强硬要求。理由是：作为一家上市公司，他们需要在统计报表中体现下属子公司的业绩。而在50∶50的中外股权比例之下，无论华瑞的发展业绩多么出色，都无法反映到跨国公司的统计报表中。
这是合情合理的要求。事实上，外资股权上升、中方股权比例下降，对于国内早期建立的合资企业而言，早已不是新闻，而是某种“流行”趋势。一部分原因在于，中国政府正积极参与关贸总协定乌拉圭回合谈判，从政策上放宽了对外资的开放限制。医药产业的引资基调，已从改革开放之初限制外资对企业的控制、主要鼓励发展合资企业，变为更多强调保护外方知识产权。中国社会和市场环境的巨大变化，使得跨国企业不必像早年一样完全依靠中方股东帮助才能获得成功，于是，新来的企业多数选择独资或绝对控股，老合资企业则抓住机会增资扩股。国家医药局最早建立的一批股份和权利完全对等的合资企业几乎无一幸存。不过，除非必不得已，这些企业都十分“低调”，极少主动、明确对外公布股权比例变化的具体数据，或许就是担心它们会惹动一些敏感话题。
这是一个饶有趣味的变化。一位当年参与合资谈判工作的老同志听到当年自己费尽心力争取到的中外双方平等管理企业地位，被轻易地让给他人，情绪激动，痛心疾首。多年之后，仍然对着来采访的记者长叹，认为这完全是只顾眼前利益的短视行为，丧失了中国人应有的骨气和主权立场：“没了股份对等，不光是利益的损失，更重要的是我们很难再得到外企的生产技术和管理精髓。跨国制药巨头们看中中国市场，我们看中的是他们的资金、新产品技术和高水平的药品生产管理，如果丢了后两点，恐怕就是引狼入室！”
愤怒之后，这位老同志也承认：“哪怕股份对等，也还是外方更有发言权，因为合资企业要按照外方的模式管理，他们掌握着产品、技术和新的营销方法。”
在华瑞项目上，中方股东向外方转让1%股权的谈判，就卡壳在了股权与管理决策权和新产品的连带关系上。自1993年6月至1995年6月的两年间，除了召开股东大会之外，双方在北京会谈了多少次，往来了多少信件传真，连当年参与谈判、负责合同起草的中国医药工业公司对外合作处处长张健也记不清了。
中方同意转让1%股份的前提，是在第一次修改的合资合同中明确：“在华瑞公司的最高管理层中，双方保持对等；正、副董事长、正、副总经理的产生和权限应遵守原合资合同的规定；董事会中双方代表人数相等；合资合同的原则保持不变，股份调整不影响双方的平等权力”。换句话说，将外方股份变为51%，完全只是顾及财务报表上的统计需要，而不能改变现有的管理格局和决策方式。
这样的条款，在众多合资制药企业的外资扩股、中资引退活动中，可谓独一无二。何况，在修改的合资合同条款里，还有“为使华瑞公司有充分的优势生产和上市TPN（肠外营养产品），法玛西亚应不断地和逐渐地把TPN系列新产品和各方同意的与此目的适合的干区产品引进到华瑞公司生产和销售”、“华瑞公司不必支付新产品的专利使用费”、“双方共同支持使用中国的原料，合作帮助华瑞产品出口到中国之外”等等众多限定。法玛西亚方面能够接受，无疑有着雨果·铁林等人在长达十几年的交往、合作中对中方的充分了解和信任因素，更因为华瑞在中方为主管理格局下的发展远比此前外方主导时要顺利和兴旺，有目共睹的业绩是最好的说服力。
阿斯特拉分家和1%股权转让，给华瑞带来了一点惊喜。公司请来上海市会计师事务所对企业的有形和无形资产进行评估，结果证明，在正式投产七年之后，企业净资产已增值141%，达4.25亿元。而由于华瑞在制药行业、三资企业和无锡市所占的地位、商誉和良好前景，评估单位运用超额收益资本化方法估算出其无形资产，价值也已过亿。
1995年6月8日，股权转让的谈判最终在北京尘埃落定，中外双方在有关华瑞公司的未来发展合作协议上签字。以后几天里，最高兴的人莫过于沈维钧，走路轻快，眉头间常年深锁着的两条表情纹舒展开来，连说话语调也轻快了不少。在他看来，过去遗留下来的影响公司未来发展的几大根本障碍已经推开，前景让人乐观。在第22次董事会的签约仪式之后，狄培德当即提出了一份法玛西亚将在华瑞周围开展一系列项目建设的长期发展规划——在华瑞已购买、预留的土地上建一处法玛西亚工业园，生产公司的抗癌药等产品。
三个月后，华瑞的二期工程和法玛西亚的抗癌药工厂一起举行了盛大奠基典礼。沈维钧和全体华瑞人盼望许久的二期工程，总算真正启动了。
1995年9月20日，从东京飞抵上海的法玛西亚高级代表团享受到警车开道一路从虹桥机场直驶无锡市的特殊礼遇。当日，中国国家医药局副局长戴庆骏、中共无锡市委书记洪锦炘和市长于广洲齐聚湖滨饭店会见并宴请。次日，沃尔沃客车沿着公路畅通、风景优美的太湖十八湾盘旋，驶向华瑞，远远地，就能看到几只巨大的氢气球拖下长长的条幅，一条由几千只小气球扎起的斑斓球带像彩虹般卧在厂门口，几头狮子和着轰响的鼓乐，抖擞金毛红鬃翻腾跌扑，顺势引领着贵宾们进厂。
这是法玛西亚集团第一次组织高级管理人员一同出访，访问中国更是首次，集团总裁、首席执行官扬·艾克伯格（Jan Ekberg）带领着7位最高管理人员，来参加华瑞的二期工程的奠基仪式，在中方股东看来，充分显示出他们对于中国市场业务的看重，这也让华瑞的管理者们满怀乐观和希望。
利用华瑞租赁土地的一部分，法玛西亚公司还投资800万美元建设了一间专利抗癌药生产厂，也在“二期工程”开工的同一天里奠基。
华瑞的二期工程，包括了年产900吨纯化大豆油和年产1300万瓶营养输液两个项目，设计投资额在几经修改、缩减之后，依然高达2.45亿元人民币（三年后完成时的实际投资为2.79亿元人民币）。中外股东方各掏一半。对于中方股东，这笔巨资足以令人为难退缩。一年多前，沈维钧带着二期工程的项目经理鲍曼和吴昌振到北京请示、游说时，中方的两家大股东，李舜年任总经理的中国医药工业公司和张洪亮领导的中国医药外贸总公司，都迟迟不愿表态。他们既需要分红，也担心华瑞二期投资太大，一旦自己拿不出钱来，财大气粗的外方会借机增资扩股。还是没有分红压力、身份和心态都更超脱的董事长金同珍，从华瑞发展急需的角度出发，一锤定音：一味吃老本，会让华瑞失去后劲，二期工程一定要抓紧上马！在以后几年里，金同珍也说服了中方董事们，尽管华瑞销售收入和利润连年增加，每年仍然只拿出1000万元做分红，余下部分留在公司，以便华瑞能够立足于自力更生完成扩建。有了这样的“袒护”，从1995年到1998年，沈维钧就能从公司销售利润中每个月拿出300万元来，二期工程总投资额的50%以上由公司自行解决，余下部分则请股东担保、企业贷款，已退出股份的瑞典基金会也再次伸出援手，提供了一部分美元贷款。
在行政楼二楼会议室内，趁着向来宾介绍公司情况的时候，沈维钧有意提到了对未来新产品的期望：在阿斯特拉离开后，希望利用干区设施生产法玛西亚提供的新产品；引进营养输液新产品，更是中国市场的制胜之道。
中国人并不知道，此时扬·艾克伯格的头脑中在想些什么。眼下排名世界制药企业第29位的法玛西亚公司，正忙着与美国普强公司紧张地进行业务归并和机构合并，头等大事是确定新战略和布局调整，华瑞、中国市场，相比之下，都只是细小的局部细节。按照日程，双方将在一个月之后宣布合并完成，新诞生的法玛西亚—普强公司（Pharmacia&Upjhon，缩写为P&U）将成为世界上第九大制药企业，主持这一合并的扬·艾克伯格要将CEO的职责交付他人，只留任非执行董事长一职。
如果我们将眼光放得稍远一些，就能看到，20世纪的九十年代，国际制药行业正处在一个新的兼并与联合时代，有人称之为跨国公司的第五次并购狂潮。国际制药企业在这场持续十余年、直至2004年之后才逐渐消停的狂潮中，几乎无一幸免。频繁的合并、变动，不断地更名改姓，年年改写着国际制药企业的业绩规模排名，也彻底改变了世界制药业的发展形态和走向。
法玛西亚公司正是这一并购潮流里活跃的一分子。作为一家瑞典公司的法玛西亚1990年完成了在本国制药行业内的扩张，与拥有全套静脉营养原研产品的卡比公司组成了卡比—法玛西亚。不久，他们买下意大利的爱保大药厂，公司的名称也随着这次业务扩张而抹掉了“卡比”痕迹。到1995年，原本被视为欧洲制药企业代表之一的法玛西亚与美国普强公司合并，变成了一家总部设在新泽西州的美国上市企业。几年后，法玛西亚普强（P&U）再买下美国著名的化学品公司蒙山都，同时进军药品和化肥领域。这一系列收购合并买卖最终定格在2004年，这一年，世界排名第二的辉瑞制药公司与法玛西亚牵手，将大型化学制药企业之间的并购热潮推向顶点。这笔600亿元的交易使得辉瑞一举超过对手葛兰素史克公司，成了一家拥有12种畅销药专利、公司年销售额超过480亿美元、占据整个制药业销售量11%的制药业“巨无霸”，甚至惹动了欧盟和美国反垄断局的调查和干预。而创办于十九世纪的“法玛西亚”则彻底成了历史名词。
华瑞的二期工程，在申请、可行性研究时，外方股东还是“卡比法玛西亚”和“阿斯特拉”两家；获得批准和举办开工典礼时面对的是“法玛西亚”，等到以招标方式选好建筑承包商和安装公司、工地上真正开动，就变成了“P&U”；谁也无法想象，到预计投产的1998年，还会出现什么样的格局。
送走扬·艾克伯格之后仅过了半年时间，身材高大的新任P&U集团总裁、首席执行官约翰·赞宾斯基也领着公司高级代表团来到华瑞，查看刚刚矗起车间和仓库主体框架的二期工地，还在华瑞中层干部会议上盛赞中外双方在这个项目上表现出的“目标长远，伙伴关系友好”。如果算上同样在1996年春夏来到华瑞的另两位P&U集团副总裁，则外方股东对于华瑞及其二期工程的关注程度之高，令人惊讶——对于这个制药业“大鳄”来说，华瑞实在只是棋盘上的一粒小卒罢了。
愈并购愈庞大的跨国企业是这个世界上越来越不容小觑的新势力。这一次，约翰·赞宾斯基到无锡和上海，连国家医药管理局局长郑筱萸也专程从北京赶到无锡来表示欢迎。无论如何，贵宾们频繁来访，对于任何一家企业都有极大的心理激励作用，让公司管理层和全体员工都对未来充满信心和热情。
实施二期工程建设的华瑞，早已不再像十多年前，初次接触先进设备和GMP管理时那样懵懂无知，手足无措。这一工程几乎由他们一力争取而来，加上项目迟迟不能启动，准备足够充分。请专业公司做市场预测得出的结论是，营养输液产品市场到2002年将达到1960万瓶，大量中小医院也开始广泛应用。公司销售部在此基础上提出华瑞产品的市场发展长期计划，考虑了市场竞争因素，分析工程的风险性——在销售低于预测20%、35%等情况下，会产生什么样的结果。担任项目经理的吴昌振在一期建设时就已参与管理，如今指挥协调各路人马，仍然一副文质彬彬、不温不火的样子。二期工程建设完全按照计划有序进行，没有经历什么波折，在1998年6月如期竣工。
工程刚刚启动，公司行政部就组织起了计算机和英语培训班，每周两次上课，要让更多员工能够与外方专家交流，了解设备状况，而不至于像一期草创时那样窘迫麻烦，误解矛盾丛生。连生产部的一线操作工也开始捧着培训材料强记硬背起英文单词，因为二期工程设备自动化程度高，操作指令都以英文显示，不懂英语就不能通过部门内部的上岗考核，拿不到上岗证就只得重新培训，再来考过。公司专门请来法玛西亚公司在法国里摩日输液工厂的前任总经理为华瑞编制教材，集中一周时间进行新一轮GMP培训，以便这些年里陆续进厂的新员工树立起更良好的药品生产质量、风险观念和行为习惯。这位有着丰富实践经验的法国人主持培训的身价不菲，一周工作30小时，每小时报酬160法郎。为了准备这次培训，他特地从法国飞到中国，在公司里蹲点了一周时间，以便做到有的放矢。5名输液车间工段长被派到瑞典，进行为期一个月的培训和生产实习。已升任输液车间副经理的陈岳云也和质检部、技术服务部的两位副经理一起，再次到瑞典学习新的生产设备和工艺管理标准。这一年，陈岳云32岁，但天生一副没有完全长开的娃娃脸，走在瑞典的大街上很容易被人认作大学在读的留学生，不过在法玛西亚工厂里，没人再把这位来自中国的小个子生产经理当成“学生”，而是一位可以平等、深入探讨问题的同行了。他已经能在参观时的一瞥里挑出操作人员的某个细小差错，对于生产工艺方面的提问多半一针见血，充满自信，再也没有了九年前初次到瑞典时的惶恐紧张和土气。
与当年的一期建设一样，二期的全部生产工艺设备仍然从外国进口，光是一套原料配制罐和匀质器就需要3500万元，两台灭菌釜价值590万元，连看上去并不复杂的洗瓶机也值200多万元。只有通风、空调、冷泵机、泵等大部分公用工程设备已经可以采用国内合资企业的产品，节约了成本和外汇。
国际上最先进的恒风量全自动空调净化系统，运行、监控、调节全由中央控制室微机“负责”；具备巴氏灭菌工艺的新型纯水系统，可以保证用优质纯水来制备注射用水；由德国西门子公司引进的全自动药液配制机，生产时会自动启动1500多个监察点，药液配制、称量、输送系统的清洁及灭菌等完全自动化；洗瓶和灌装系统出自意大利，能保证产品高质量；奥地利SBM公司的高压灭菌釜和德国SEMA公司的瓶子自动装卸线，一起组成了灭菌系统，由微机控制灭菌程序，确保产品的无菌标准；从意大利Libra公司引进的自动贴签机，能对标签自动进行鉴别和计数，能让药用条码系统更严密，把GMP对标签数“数额平衡”的要求落到实处……
除了投料和灯检仍然需要人工操作之外，二期的整套设备都靠电脑分段自动控制，十几道工序，一条龙生产。没有一个长年和机器设备、生产流水线打交道的生产技术人员，会不喜欢这些设计严丝合缝、外观光滑流畅、散发着现代工业美感，又能够产生安全和高效、同时也带来新技术挑战的新设备。不过，自动化程度越高，要调试、验证设备，校正试生产中出现的偏差，难度也越大。如何及早调试到位，把生产的过程变得行云流水般自然，是对他们的挑战。从二期工程进入设备安装阶段开始，每天除了一早上班时先沿着生产线转上一圈外——在车间里巡视发现和解决问题，而不是安坐在办公室等着问题上门，这个习惯是跟着前后几任生产部经理以及负责生产技术的外方副总经理养成的——陈岳云就带着缪书金、刘晓、熊爱军、李月波等几位“左膀右臂”和生产维修人员一起“长住”到了新的生产车间，边了解设备特性，边分析工艺流程设计。还要趁着生产间隙，对工人进行一轮新工艺新设备、标准操作规程、安全生产规定、职业道德教育培训。职工们三班倒生产，同类岗位的操者者凑起来，很要动一番脑筋。培训官除了人力资源部外请的老师，更主要是陈岳云以及各工段长们，他们的头脑里装着这些年来生产中出现过的各种问题或偏差，讲起来更有针对性，也更贴近实际。
陈岳云和他的团队，已经有了一期设备调试、验证阶段的痛苦磨折，有1992年第一次扩产之后连续多批产品报废的难堪经历，也有已积累了近十年的生产操作实践，有对全套来自瑞典的GMP生产文件的不断培训、熟练掌握和理念认同。二期设备的验证阶段，大家白班连着晚班，昼夜连轴转。一切进展顺利：1998年12月，乐凡命（Novamin）做完了生产验证；1999年2月，凡命（Vamin）试生产产品检验合格，可以出厂；1999年6月，10%脂肪乳完成生产验证。
等到这条开工时代表着法玛西亚集团营养公司最先进设备和九十年代最先进水平生产线真正开始全面生产时，新世纪已熹光初现，华瑞公司也已又一次改弦易帜，换了股东。
沈维钧翻着英汉词典，在一个个拿不准意思的英语单词底下标注出汉字，然后对着这份刚刚拿到的传真再三琢磨了很久，并没有从字里行间看出更多信息和含义来。秘书严圻坐在他的办公室外间，拿来传真件时，她已经逐句做过翻译。但对重要文件或信件，他还会再看看原件，既能练练英文，也免得翻译只遵照字面意思而对一些微妙信息有所遗漏。外语不过关，一直让他气短，同样一句话，在中文或者英文中，都会有各种表达方法，传递的信息就截然不同。
手里这份9月23日下午收到的传真，来自法普公司上海办事处主任狄培德，要求他将华瑞的营业许可证、与阿斯特拉公司的协议、长期第三方供货协议、前10位供货商名单和前10位大客户名单等等众多材料，按照清单快送到上海，交给瑞典方面。让沈维钧不安的是传真开头，对于发送这些文件的目的，狄培德只简单提到一句：“鉴于法普公司营养部目前的情况，瑞典方面紧急要求提供有关协议文件”。什么情况呢？
两个月前，已完成业务归并调整的法—普公司公布了1997年二季度的销售和利润，按照媒体的说法，“结果非常令人失望”。那位访问过华瑞的约翰·赞宾斯基因未能开创出新局面而匆匆辞职。沈维钧看到这份业绩报告时，只觉得印证了“大的未必就是好的”，并没想到和华瑞有什么关系。他和中方股东们半年前就从营养部副总裁欧姆斯坦（Omstedt）口中听说，法—普公司准备把营养制品单列为“相关业务”，建立新的组织机构和全球产品战略；营养部正在着手归并业务，现有的8家工厂将被关闭6家，只留下在瑞典乌朴萨拉（Uppsala）新建的工厂和在中国的华瑞两家，产品将从单一制剂和工业配制产品向塑料包装、多腔袋转化。这是大好消息。华瑞二期工程投产后产品将供应出口，不愁没有市场。公司上下已开始兴奋，积极落实在东南亚国家进行产品注册事宜。
8月初，他们意外地从一则网络新闻中得知，法—普将剥离营养业务，正在寻找买家。原因是，营养产品的利润贡献率远不如其他专利药品，达不到公司平均25%的水平，加上乌朴萨拉新工厂投资过大，预计在2002年前不可能产生利润。沈维钧和董事长金同珍闻讯，急忙联络营养部负责人林德格润，对方却在休假；公司另一位董事、上海代表处负责人狄培德含糊否认此事。8月13日，上任不足两个月的法—普公司新CEO哈桑首次访问亚太区，也跑到无锡来看华瑞，还对着公司的中层干部们谈论中国市场对公司的重要性和引进新产品的前景，丝毫看不出有出售营养业务的迹象。
9月份，又有消息传来：法—普公司正就营养部出让或合并与其他公司展开谈判，“包括2.5亿克朗年收入、2800雇员，占世界15%至20%市场，且正持续增长，尤其是在亚洲市场”。不清楚公司未来走向，沈维钧不知道1998年的预算该怎么做。在他和中方股东要求下，9月18日，公司在珠海开了一次董事会工作会议，刚接替雨果·铁林担任公司副董事长的欧姆斯坦在会上透露说，营养业务可能易主，不过迄今仍未找到买家。
现在，从狄培德紧急要求提供关键文件的举动中，沈维钧有了新的猜测：营养部被收购或合并的进程，远远快于欧姆斯坦的介绍。想到这里，他当即传真给董事长金同珍，建议中方直接与营养部负责人林德格润等人面谈，“表明中方的立场”。但林德格润收到金同珍的电话和邮件后称，他安排不出日程，只能等待：“一旦我们得知董事会决定变更联合营养业务的所有者，我就准备来和你们一起讨论对SSPC的影响”。
事情到了年底，事情不仅得到了《华尔街日报》等权威媒体的证实，连对手也开始拿这件事来打击华瑞的医药代表和竞争市场，甚至散发传单。一时流言四起，医药代表们人心惶惶，不断向公司领导汇报和请示，沈维钧等人只能称其为“谣言”，一面向林德格润、欧姆斯坦求证，一面试图通过高层之间联络阻止对手的举动，向代表和医院辟谣。
中方股东和华瑞管理层心情焦虑，是因为传闻中的潜在买主，一开始说是某金融投资公司，随后又说是德国费森尤斯集团。卖给以资本运作为目的的投资公司，意味着华瑞将来可能面临被转卖的命运，而失去了国际制药公司支持，企业未来发展也难以为继。至于费森尤斯，他们在北京建立的营养产品合资公司刚刚投产不久，与华瑞的产品线基本重合，一旦合并，公司的发展可能会受到抑制。北京费森尤斯在国内肠外营养市场上占有的市场份额已经仅次于华瑞，两家正处在对攻状态中，一个以市场领导者自居，另一个轻装上阵、灵活实用。两家公司的高层管理者此前为了抵御营销不正之风而进行的磋商不欢而散；一线的医药代表们更是时时在一家家医院内“短兵相接”、“拳来脚往”，规矩些的只宣传自己产品的优势，急于做成生意的干脆直接攻击对方的产品和价格有问题，不时引得口水仗。以致不少华瑞的营销员工都认为：两家公司的矛盾在于企业文化、理念相左，很难彼此认同。
等到1998年5月5日，林德格润、欧姆斯坦等人匆匆飞到上海与中方股东、华瑞董事会和管理层开会，通报此事。而法普营养部的新主人，正是费森尤斯集团。
“二月份筛选出的金融公司报价太低，离法普董事会的期望值相差甚远。直到4月7日，费森尤斯集团重新开出一个较高价格，双方重新接触，4月20日确认了这一价格，并开始谈判。一切进行得相当顺利，估计成功率有80%。正式协议签订后才能宣布。”林德格润扼要地介绍了这笔买卖的反复和快速进程，无法提早通知中方真相，也在情理之中。这笔据说价值4.58亿美元的生意最终在一个月之后，即6月5日正式签字，并对外界公布。
股东会议的第二天，费森尤斯药品部总裁施密特和亚太区执行副总裁何莉莉（Patricia Grigolet）等“新主人”出现在华亭宾馆的会场上。施密特详细讲述了费森尤斯取得营养部之后的计划：将费森尤斯药品部和法普营养部合并，创立独立的费森尤卡比公司，生产肠外、肠内营养和常规输液产品，年销售额约为20亿马克，将成为全球最大的临床营养专业公司。
“能否谈谈你的中国计划？”
“费森尤斯将怎么处理北京公司和华瑞之间的重复生产和竞争关系呢？”
中国医药外贸总公司总经理张洪亮和中国医药工业公司副总经理董卫平代表中方股东一个接一个把问题扔给对方。没有得到明确、具体的回答。他们坚持不与费森尤斯代表开会，也拒绝了施密特等人到马山工厂参观的要求。
无论是施密特、何丽丽还是法普营养部总裁林德格润，都以为他们已顺顺当当做完了全球业务卖买，现在需要做的只是将“更换主人”的决定传达到一家下属企业，再做些清点转让交割的未尽事务。没有想到，这一决定会遭遇华瑞和中方的断然拒绝。中方认定，法普和费森尤斯的交易中没有提及、也不应该包括中国项目。
拒绝，最初有相当一部分是意气用事。因为“费森尤斯买下了华瑞”的消息早被北京费森尤斯公司的医药代表们散布出去来争夺医院份额，大大影响了华瑞营销人员的士气和企业形象，造成销售业绩滑坡。加上到协议最后签约之前，法普方面一直表示只在金融投资公司中寻找买主，不论私下还是在董事会上都否认费森尤斯是新主人的传闻，金同珍、沈维钧等人都曾在公司内一次次出面辟谣，还授意严圻在公司的《开拓者》报上写文章来解释公司状况良好，以安定人心。文章才发出来没几天，交易就已对外公布，华瑞管理层和一线代表们都觉得感情上受到严重伤害，窝囊郁闷，群情激愤，无法接受。
意气过后，究竟应该怎么做，他们并不清楚，举目国内的合资企业，很难找到类似的经验和案例。好在，比之与阿斯特拉分家时期，国内懂得国际规则、经济法律和企业事务的专业人士多了不少。他们四下找人咨询，第一次从经济学家那里听说了“资本运作”的办法，一位法律专家的一席话，更让张洪亮、董卫平等人顿开茅塞：“这不是外方股东之间的股份转让，而是法普公司将华瑞的股份卖给了第三方。按照国际惯例，中方股东应有知情权和优先购买权。对方在不征得合作者同意情况下将股份转让给第三方，你们有权说不。”
在上海华亭宾馆的会议桌前，张洪亮代表中方股东把这番话转述给林德格润时，这个长年在英国工作、颇有些英国绅士习性的瑞典人愣了一愣——他当然知道，中方的要求确实合情合理。
中方提出的另一个障碍是：中方股东向法普转让1%股权的报告，并没有得到中国政府正式批准，因此，法普只能转让50%，而不是51%的股权。鉴于当初中方转让股份目的仅仅是为了支持对方合并统计报表的需要，现在这一前提已不复存在，法普的股权转让使中方利益和华瑞经营受到损害，他们已向有关部门请求终止对这一转让的批准，请求购回1%股权。
“但你们不可能买回1%，要买的话，就是51%！”林德格润恼火地回应。
“好吧，就51%，我们可以考虑购买。”张洪亮说。
这真让林德格润惊奇不已。他忍不住半开玩笑半抢白道：“张先生，你有钱吗？”
多年合作，林德格润很清楚中方的实力。每次企业有项目要增加投入时，中方股东总是手头窘迫拿不出来，华瑞的二期工程全靠自筹资金才能上马，而购买外方51%股权，一下子要拿出几千万美元，中方哪有这样的实力？没有实力，动用优先购买权就是空口说大话。中方是真的想买下华瑞吗？
这句玩笑话散发的傲慢轻蔑气息，大大激怒了张洪亮。平日里，这就是几位中方董事中性子最急躁火爆的一位。他当即瞪圆眼睛、虎着脸反击：“刚才的话，你能再说一遍吗？”
林德格润噤声了，他可不希望因为意气而闹僵。他不知道的是，专业的咨询公司已给张洪亮他们支了一招：万一谈判不成，中方也不必自己掏钱，一样可以找到战略投资商来进行资本运作。像华瑞这样生产稳定、市场前景好的企业，不愁吸引不到合适的投资人。
为了华瑞的长远发展考虑，中方董事们还是希望能够找到一家营养领域的专业公司，第一个想到的是与华瑞有过合作关系的一家欧洲企业，一联络，对方当即表示有兴趣接手。事实上，听说了华瑞外方出售股权的消息，表示出兴趣和意向的公司真不少，还有著名美国制药公司主动找上门来，希望借此机会加速进入中国市场。这些财大气粗的跨国企业谈论这笔生意时一副“小事一桩”的劲头，让翻译严圻、甚至沈维钧都觉得大开了眼界，简直怀疑他们说的不是六七千万美元而是六七千美元。
下次坐到北京建国饭店的会议桌前时，张洪亮、董卫平更有了底气。林德格润再次婉转试探中方怎么支付这么一大笔资金时，张洪亮只是顺势追问他：“你是希望生意成交后在国内付款，还是国外呢？国内，我们在北京成交；国外，可以通过香港公司给你。”
“国外”的暗示让林德格润有些着急，双方早已签约的1%突然横生枝节，更让他恼火。他压力重重：法普高层要求他按计划在1998年9月30日前结束出售营养部的项目，费森尤斯集团也表示，他们购买营养部的主要原因，就是看中它在中国乃至亚洲市场的发展潜力。他们愿意再为收购法普的51%华瑞股份支付6000万美元代价。如果剔除华瑞这块业务，整个收购就没有意义。要阻止中方行使所谓“购买股份的优先权”，使整个营养业务的交易尽早完成，法普公司营养部似乎只有一个解决之道：对中方股东可能遭受的利益损失做出补偿。
又是补偿。而且，这一次中方是请了专业投资顾问公司来作有关损失的测算，不是自己拍脑袋估计。根据华瑞在1998年遭受的市场份额下滑、销售额下降、人员流失、公司形象受伤害情况，和由于股权转让给中方股东带来的产品限制、股权稀释等损失，投资顾问公司计算出的补偿金额，超过1亿元人民币。虽然大有讨价还价余地，但在林德格润看来，怎么说都是个“高得不合情理”的数字，让他“无法向法普管理层证明这一要求的依据”，他表示，要让法普方面批准从已经结束的业务中再拿出这样一笔平空多出的补偿费，迹近荒谬。
经过若干次股东会、董事会以及专门谈判，双方从初秋谈到深冬，律师函频发。11月27日，在又一次并无进展的董事会之后，中方第一次通知法普方面：他们决定执行优先购买权，愿意以费森尤斯同样的价格购买下外方股份。在这份通知后面，还附了一份长长的“备忘录”，解释中方作出这一决定的深层原因。理由并无新鲜之处。有趣的倒是，这封由中国医药工业公司副总经理董卫平和中国医药外贸公司总经理张洪亮代表中国股东方起草的信里，用了超过三分之一篇幅来回顾法普和中方之间十多年间的关系变化，列举中方如何对外方采取理解、合作和全力支持的态度，剖白自己的心情：“甲方与法普在长期合作中建立了深厚的友谊。从感情上讲，甲方无意中断彼此的关系。但是作为华瑞公司的股东，甲方有责任为华瑞选择一条有利于长远发展的道路……”感慨之心、留恋之情，溢于言表。
的确。对于中方，有利于华瑞长远发展，才是选择新股东的根本依据。这一点，从金同珍、董卫平到张洪亮，心里清楚如明镜。1998年的最后一天，董卫平和张洪亮还分别致函林德格润和费森尤斯卡比公司总裁施密特，满纸遗憾地再次强调这一备忘录的内容：“鉴于经过半年多的谈判，甲方（指合资合同中的甲方，即中方股东）和法普营养部双方在总体上没有达成一致。甲方被迫决定行使优先购买权。在此之前，中方承诺过的让步条件均已作废。因此，我们之间已无必要再作商谈，请予以谅解。”在邮件之末，依然循常例写着“祝新年愉快！”
这个新年，谁还能过得愉快呢？
不过显然，就像中方信里所说的，有十多年种种波折里结下的深厚友谊和基本信任，加上中国市场已显示出的美好前景，让他们都不愿轻易放手。
与费森尤斯卡比公司之间的谈判，一样磕磕绊绊。
不知是谁给费森尤斯亚太区总裁帕翠西亚·葛利高雷博士，一位中等个头的日尔曼女性，起了一个娇滴滴得有几分俗气的中文名字：何莉莉。套用中国人评价女性的词汇，这应该是一位地道的“女强人”。她不仅一手创办了北京费森尤斯公司，在处理华瑞项目时所显示出的积极、灵活、务实和强硬，都令人叹服。
她和费卡公司总裁施密特（Schmidt）等人在上海第一次与华瑞接触，对方就不客气地拒绝他们到无锡查看工厂情况。尴尬难堪之下，又是华瑞董事长金同珍出面扮演了一回“和事佬”角色，把几路人马请到一起吃了一顿饭——虽然五味杂陈各怀心事，到底也算坐在了一张桌边——又商定，欢迎施密特和何莉莉作为外方董事邀请的客人，而不是“新主人”，进厂参观。
这次受冷遇的“悄悄进村”参观，让施密特和何莉莉坚定了对华瑞志在必得的决心。这是1998年初夏，他们第一次看到了统计数据和情报文字之外真实的工厂情形，而且，由于低调进厂，看到的完全是日常状态下的工厂运转和管理情况：设备先进完善的二期工程建设已经完工，正在紧张地进行各种产品的验证和试生产；15年前建设的老厂房洁白整齐，车间里的生产线满负荷运转，已习惯了受人参观的工人们各安其位，专注于自己的工作，一丝不苟，对他们这几个不速之客并不在意；厂区宽敞洁净，花草芬芳，工作时间完全看不到闲逛的人。
回国后，何莉莉频频致电、发邮件给金同珍、张洪亮，积极探询中方对费森尤斯入主华瑞存在哪些顾虑。中方坚持，与法—普就补偿问题达成协议之前不与费森尤斯坐下来谈判，法—普和费森尤斯想出的对策是：分成两间会议室，中方提出的相关问题和条件，由法—普方面即时传递给坐在隔壁的费森尤斯代表。施密特和何莉莉与金同珍、张洪亮之间的电话、传真和电子邮件一时间也成了往来频繁的“热线”。在这样的努力沟通下，中方股东的态度开始松动，金同珍、张洪亮、董卫平答复施密特和何莉莉的邮件说：“中方股东不反对转股给费森尤斯。不过，这种转让要遵守几个前提条件。”
这些条件，张洪亮等人从一开始就已提出：
其一，费森尤斯必须遵守现有的合资合同规定，尤其是不论股份比例怎么变化，“中外双方权力义务对等、在董事会中有相等席位”这一点。
其二，与华瑞签订“非竞争性协议”，保证在中国市场内，费森尤斯集团里只有一家肠外、肠内营养生产厂，也只有一支销售队伍进行销售，避免将来出现破坏性的内部竞争。
其三，完成股权转换后，费森尤斯无偿转让产品技术，积极支持华瑞上马营养领域的新产品。
其四，法—普向华瑞产品开放五个亚洲市场的承诺依然有效，费森尤斯将支持华瑞产品出口，以充分利用二期新工厂的产能。
……
这样的条件足以让施密特和何莉莉为难和头疼。与北京制药厂的合资企业中，费森尤斯占70%股份，双方合作良好，工厂正式投产一年，已授权生产的脂肪乳10%、20%力能MCT销售上升很快，突然停产，交给外方占股仅51%的华瑞，岂非损失？再说，北京费森尤斯公司管理层和中方股东又怎么会同意拿走自己的看家产品？在后者看来，费森尤斯此举无异于违约背信，弃一直合作愉快的老友于不顾，另结新欢。
手心手背都是肉。此后的大半年时间，何莉莉，或者说是费森尤斯卡比的立场，就是在平衡两家中国企业利益之间摇摆，进退维谷，既要拿下华瑞，又尽可能不违背对北费的合同义务。于是，她先是爽快答应，只要完成华瑞的股权转移，就立即将全部肠外产品销售归入华瑞，两年内实现生产转移；不久，又要求主要产品力能除外，保留100万瓶产量，而且留下了“所有已在北京工厂注册或生产产品的转移，要在获得北费的中方股东同意前提下”的尾巴。先是同意依据法—普与中方签订的合资合同，中外双方权利义务对等；随后的正式谈判中却提起费卡要居于“统治和领导地位”……
中方股东和华瑞管理层同样也在两种选择之间举棋不定。是继续与费卡合作，还是另谋新主？合作，很可能会因为存在内部竞争而受制于人，影响了未来发展；另谋他就，就如同林德格润在谈判中一再提醒的，可能会失去已有的产品品牌和稳定、高质量的原料供应，以及肠外营养产品发展的技术支持。
最大的症结在于肠内营养产品。费森尤斯方面希望将肠外营养产品集中于华瑞，北费则独家生产肠内营养和肾透析产品。但华瑞在法—普公司时期已吃足缺少新产品、产品单一、严重依赖脂肪乳等苦头，现在坚决不同意。他们已为成为整个临床营养领域先进技术代表、惟一一家全套产品供应商而努力了好几年，又了解欧美国家肠内营养应用日渐超出肠外营养的新趋势，如何肯给公司未来发展套上先天桎梏？
如果把华瑞公司和中方股东分开来计算，再加上同为合资企业的北京费森尤斯制药公司的话，这次是是五方势力之间的利益纠葛和交互角力，每一件事都互为前提，达成沟通和谅解，远比阿斯特拉分家时更为艰难和棘手。好在，中方股东第一次像西方大公司一样找到了专业公司助阵。张洪亮等人找到了一位曾在斯德哥尔摩工作、研究国际法的年轻律师王为民担任法律顾问，全程参与外方所有往来谈判，及时提供法律依据，且很多问题都由双方的律师从法律角度先行阐述论辩、起草文本，让张洪亮、董卫平、张健等人有了一点放松精神的时候——谈判了这么多年，他们终于也能神气活现地像老外一样说“这事请和我们的律师谈”了。当然，这样的服务价格也是与国际接轨的，王为民律师按小时收费，身价不菲。按照律师、咨询公司的建议，中方还开出了要求法普方面在完成交易之后，继续保证华瑞需要的大豆油、卵磷脂等原料仍按现在价格及时供应，为公司已投入不小财力精力安装的MOVEX计算机管理系统提供后续的软件和服务等等一系列条件，作为中方股东支持法普从卖出华瑞股份中获益的前提。
艰难，却没人愿意放手，各方都显出解决问题的十分诚意和急迫。中方的“优先购买权”更像是祭在谈判桌前的法刃，几次高高举起，又轻轻落下。在中方眼里一向强硬而傲慢的拉斯·林德格润先生，也没有为了及时结束全部业务转移、自己能早些坐回伦敦办公室而按照合同约定将问题提交给瑞士仲裁机构。只要中方同意他们的股权转让费森尤斯，他就答应作出补偿。
费森尤斯与华瑞中方之间的谈判，直到1999年3月中旬才正式开始。费森尤斯方面承诺，华瑞将作为“在中国发展临床营养的基础，将肠外营养的生产和销售集中在华瑞，引进新的肠内营养产品”。这承诺最终让中方将选择的天平倒向了费森尤斯。张洪亮随即写信给施密特，表明态度说：“中方视费森尤斯为首选合作伙伴”。双方在4月20日达成《原则性协议》，4月23日至25日、5月11日至13日进行的合资合同谈判，却又因为所谓“领导地位”和产品转移方面的争议不欢而散，以致中方又一次举起“优先购买权”的牌子，对谈判叫停。但事已至此，双方的“进一步退两步”都不再有什么使性任气和误解成分，更多是谈判中争取利益和平衡的手段。不论是多年主持医药外贸工作的张洪亮，还是已提拔为对外合作处副处长的张健等人，如今都称得上“身经百战”，对此毫不陌生。
持续了十五个月的谈判在1999年8月3日落下帷幕。华瑞获得了原法普公司和费森尤斯卡比肠外营养产品在中国的独家生产、销售权以及费森尤斯的所有肠内营养产品专有技术，对费卡开发推广的有关新产品，华瑞有12个月的优先选择权；合同中还具体规定了费卡协助华瑞产品出口的时间、数量——保证在除了日本之外的亚洲市场各国取得药品注册、实现至少百分之五十的销售产品由华瑞公司供货；最迟在2004年前购买华瑞公司届时空余生产能力的至少百分之八十、每年不超过四百万瓶产品向中国境外出口。此外，其他规定则延续了法普时期第一次修改过的合资合同规定。
所有参与谈判的中方人士都明白，费森尤斯公司确实用了最大的努力，来迁就和解除华瑞管理层和中方股东对于被人吞并、任人宰割命运的紧张和担忧。
北京费森尤斯同样是这次业务整合的获益者。为了补偿脂肪乳等产品转让留下的空白，费卡将代血浆、肾透析方面的新产品技术提供给了他们，几年之后，北费便凭借新产品与华瑞一起，成了中国新药销量榜上显眼的一对“同门兄弟”。
张洪亮和董卫平现在也可以去痛饮一顿五粮液了。这两个中方股东代表从长相到性格都大有相似之处，都爱直来直去，多年合作，在谈判时也一向配合默契：张是主谈人，不时要吹胡子瞪眼睛地和对方叫板，董则更爱冷眼旁观，可以适时出面打圆场说笑话点到为止。就连原本一副书生模样、一杯酒就脸红心跳的张健和几个助手们，也都忍不住要“豪迈地”喝醉一回，仿佛不如此就不足以表达心底的欢呼和庆祝。张洪亮、董卫平们躲在国家医药局一间地下室内埋头起草和修改出来的补偿协议，在和法普公司的谈判中顺利通过。中方股东又在外方股东的变动里拿到了一笔不小的补偿金——也许它很快会变成给医药集团职工的几套房子或几笔奖金，也许能补上因为越来越多国内药厂销售下滑甚至亏损造成的亏空——无论如何，他们都已为争取中方的利益、为国有资产保值增值而恪尽了全力。这一年多的琢磨、坚持，消耗了太多精神和体力，像一场不见硝烟的战争，现在终于结束。他们在酒桌上细数从担任华瑞董事或与华瑞打交道近10年来做过的一次次谈判，都禁不住感叹华瑞命途多舛——有几家企业经历过这么多的分合、起伏和变化？当年国家医药管理局直属的“老五家”合资企业中，只有这一家事情多多，意外不断。
但愿，这一次最漫长的谈判，能换来最持久的稳定。
“我们是一条战壕的战友，让我们一起工作吧！”
北京费森尤斯总经理杨维平用十分热情和张扬的语气为他在两家企业合并后写给沈维钧的第一封信开头。性格平和内敛的沈维钧，对此多少有点不能习惯。
信写于1999年8月9日，费卡与中方的新合资合同在6天前签字。随后，杨维平第一次踏进华瑞公司的大门，“以同事的身份而不是对手的身份”，沈维钧带着他参观了新车间，秘书严圻和新升任行政部副经理的万方安排周到的接待和游览也让他十分满意，回去后特地写信致谢，言语里颇多感慨：“两个曾激烈竞争了五年的对手变成了一家人，从现在开始，我们要作为同事一起工作，所以应尽快化解敌对态度，并肩与其他竞争对手战斗。”
这位“海归派”总经理不愧为一位合格的职业经理人，角色转变迅速，应对周到，已抢先一步提出了一连串问题，建议两家公司的销售总监立即会面，随后召开管理层会议，具体讨论北费肠外、肠内产品向华瑞转移和销售队伍合并的步骤，显得十分积极主动。
但是其他人，不论是北京费森尤斯公司还是华瑞制药的中层管理者，尤其是营销系统，态度的转变远远没有这么快。前几天还争斗得你死我活的对手，现在落座在同一张桌子旁，倒也应了那句老话，不打不相识。在华瑞行政楼二楼的会议室里，双方互相观察打量，心里翻滚着抵触、挑剔、警惕以及一些更为微妙复杂的情绪，说话时也不免要暗中较劲。
也许，杨维平回北京后给沈维钧的信里所写的一句话更接近于事实：“（华瑞）股份转让至费森尤斯卡比协议的签署，并不会让双方销售队伍停火”。
就在杨维平到华瑞参观的同一天，河北地区经理张勇正十万火急地赶到唐山，和负责当地医院的医药代表一起在唐山某医院里对院长、药剂科主任解释华瑞公司的价格政策和产品成份、质量等。一向和颜悦色的院长怒气冲冲，满脸冷冷的不信任表情，要求他们第二天一早就拿出书面解释。和他们关系良好的药剂科主任也只能眨眼苦笑，表示爱莫能助，等到离开院长室才悄悄告诉他们，北京费森尤斯的代表把华瑞对内的销售政策提供给医院，还为院长算了一笔账，认为他们使用华瑞产品获益不多，一年反而要损失36万元，华瑞则从中获利58万元。医院还因使用华瑞独家产品而错过了“更好、更经济合理”的产品。
张勇设法拿到了这封“策反”信。里面有对华瑞产品高价算和医院如采用北费产品多获利的算式，有“费森尤斯收购华瑞母公司，华瑞公司大幅度降价冲击市场”的“背景介绍”，清清楚楚，不由得院方不生疑。
离开医院，张勇就急着找公司财务和商务人员，询问是否曾经按对手提到的低价供货，再找到商业公司索要医院进货数字、货号，核对对应的价格政策。一时之间，联络不上华北大区经理茆有荣，又急于证明对方的信息不实、计算荒谬，以保住这家医院的销售，他只能不惜违反公司规定，直接附上得到的原始单据。为了算账和写一份有说服力的解释材料，他和代表忙乎了一整夜，总算赶在早上七点钟前把它打印成在公司专用稿笺上，又在材料末尾加上代表友谊和美好的装饰：一朵郁金香花和一双紧握的手，在八点钟时准时送到刚上班的院长手里。一叠摊在桌上的商业公司原始发票、公司文件，和他满头大汗的算账、说明，总算让院长脸上有了一点生动的变化。满怀希望回到办事处，张勇才向公司汇报情况，商量对策。但对手的活动显然更快更有效，才过了几天，院长突然决定签约，引进北费产品。
分管唐山地区的代表是个新手，被这次打击弄得灰溜溜的。作为地区经理已受挫多次的张勇可咽不下这口气，他再次传真到公司，一边说明情况，一边申请追加赞助费用。“这家医院的普外科和药剂科都青睐华瑞的产品，我们还有希望通过医生们反映需求。我准备和商业一起针对对手的协议策划一个反实施方案……”争夺还将继续，硝烟弥漫。
高层之间的签约和宣布合并，一如杨维平所说，远远没有让医药代表们停火，相反，他们一个强调华瑞被费森尤斯收购和接管，另一个则宣传北京费森尤斯营养产品将停产移交给华瑞，都想借此抢占更多市场，既针锋相对又人心惶惶，结果不是双赢而是两败俱伤：到1999年底，临床营养产品市场仍然在扩大，但华瑞和北费的份额都在下滑，获益的是其他的对手。更让人担心的是，营销员工人心浮动，华瑞的人觉得自己很难习惯费森尤斯的企业信条和文化，北京费森尤斯的代表们则害怕从2000年1月1日起临床营养产品和销售转移到华瑞后，要在别人屋檐下讨生活，日子难过。这一年1至9月，华瑞已有112人申请调离，营销员工流失率达28％。到年底，随着公司中高层管理者的离职，还有一大批营销岗位的关键人员离开。离职员工总数在2000年是103人，整个营销系统新招员工多达171人，引起众多培训和管理问题。而离职者中，多数人最顺理成章、大受欢迎的去处，便是在同一领域内的竞争对手公司。
从种族人类学上讲，瑞典人和德国人是完全同种同宗的日尔曼族。但在与瑞典人合作了十多年之后，陡然换成德国“东家”时，华瑞管理层上上下下都能清晰地感受到极大的文化差异和不适应。
与立足于全球制药业中心美国、经营品种和业务量已位列制药业“巨无霸”的法玛西亚普强公司不同，在这个购并案不断发生的时代里，费森尤斯集团只是由百年前一间药店起家的中型企业。核心业务主要是医院服务和为医院提供肾透析等医疗器械和产品，是德国最大的医院连锁经营公司和美国市场上最大的肾透析中心经营者。虽然是法兰克福证交所上市的上市公司，但其大部分股份都由公司创始人艾尔西·克罗纳设立的一个非盈利性基金会持有，加上经营领域相对集中、专业而窄小，公众知名度远不如那些生产OTC和专利药品的跨国企业那样响亮。
不过，在整个西方制药工业大整合的潮流里，这样一间稳健、专业的公司也认同了“惟有做最强大的领头羊，才能在制药行业生存下去”的理念。“因为公司的规模决定了你能够投入到创新或者发展新产品中的资金规模，这样才能够超过竞争对手。”费森尤斯集团董事会主席施耐德这样强调。收购法姆西亚普强的营养业务，成就了他们成为全球肠内外营养领域领头羊的目标，整个集团的产品完全集中在“输液”上，没有四处开花。他们也不同于华瑞当年的外方股东——以产品创新研发为核心的卡比·维切姆等瑞典公司，而是更追求实效、更强调财务第一，它的高层管理者中，就以出身于财务管理而非医药专业的人居多。
华瑞新的合资合同签约后一个月，沈维钧第一次来到位于巴登洪堡的费森尤斯集团总部参加费卡公司的销售会议，便对“新东家”的行事方式有了深切感受。离法兰克福约半小时车程的巴登洪堡，更像是一个由富人别墅组成的乡间小镇，一派安静闲散。但在镇外费森尤斯集团总部那近似迷宫的玻璃建筑里，对于销售额、利润、增长指标的速度要求，却急切而强烈得让他头晕。
费森尤斯卡比的销售会议上，一家家公司都把自己的成绩和目标向总部汇报“过堂”，轮到沈维钧，时间已是下午，他依照着在向法普公司汇报时的习惯，先分析中国市场情况，讲述宏观政策环境、市场竞争状况，总结公司目前的优势、劣势、长项和短处，回顾前两个季度的销售业绩，再讲述下一年度的销售计划，从大盘到单项产品和费用预算。由于前期案头准备做得相当充足，以往和法普公司开会时，华瑞公司的预算计划大多数都能顺利听到“OK”声，即使有调整也多是小修小改。但在这里，他还没讲完已听到总裁施密特的声音响起来：“沈，感谢你给我们提供了这么多资料和分析，但我认为你们的利润还应该增加1000万元。”
“那是不可能的！现在的大势之下，销售额不可能一夜之间大涨。我们现在的预算目标已是尽了团队最大的努力！”
他试图通过翻译再次解释一下眼下中国的药品市场环境：政府正在执行新的经济调控和物价政策，华瑞的脂肪乳在3月价刚刚被迫降价10%，今后还面临再次下降的可能；竞争加剧，各家企业都在降价销售产品，加上公司股东间并购、与北费销售队伍整合刚开始，都对市场销售有很大影响……
但对方完全不想听他唠叨这些客观理由。施密特口气强硬，毫无回旋余地地打断他：“对不起，沈，我们不是来听你解释的。集团现在还需要增加1000万元的利润收入，你如果按照要求同意增加利润额，今天的讨论到此结束。如果不同意，我们就来逐项审查你们的工作和销售费用方案，我相信一定能够削减掉1000万元！”
做了七八年翻译、参与过公司与外方间各种大大小小会议和谈判的严圻，从来没有见过这种阵仗。已在华瑞当了六年总经理的沈维钧，也没有经历过这样不管三七二十一硬压指标的“讨论”方式和直截了当、不容商量的强硬态度。原本已紧绷绷的神经一时间来不及调整，他有些不知所措。等到会议结束，参观罢费森尤斯的输液工厂，带着点挫败和疲惫感地坐在驶往法兰克福机场的奔驰汽车里，看着大片平整的麦田和原野从窗外掠过，那是与带着点寒温带荒凉的、丘陵起伏的瑞典截然不同的景观和视觉感受，沈维钧在心底真正意识到：一个新的时代、一种新的合作方式到来了。
能够直接感受到新东家和新时代到来的，还有负责公司计算机管理系统的财务部副经理庄文雁。
从八年前带着一套自己开发的财务核算系统软件来到华瑞之后，庄文雁就成了整个公司计算机管理的核心人物。从财务核算开始，她不断把这套管理系统向外延伸：先是开发电脑销售核算系统，来管理商业定单、发货记录，直接生成销售收入，做好后她跑到无锡市税务局去申请印制电脑用的连续发票，由于是无锡市第一家，税务局的办事人员都惊讶得张大了嘴巴：“从来没听说过用机器开票的！”九十年代中期之前，市面上几乎找不到成熟和适合的专业管理软件，外方股东也并未提供财务和日常管理系统。好在，庄文雁既对计算机程序开发兴趣十足，又有不甘服输的韧劲儿，别人常看见她对着电脑扑闪着大眼睛琢磨事儿。销售核算、仓储物料、客户管理系统，一个个模块就这样被编写出来。除了预算管理之外，公司的生产、销售、资金运作中期监控日渐成形，每一环节都有了精确核算人力、物力、财力投入，实现利益最大化的基础。特别是客户管理系统，在走访各地办事处收集信息、了解情况之后，庄文雁根据公司客户的业务规模和欠款情况分出ABC级，不同资信级别都规定一定的发货额度、供货价格和回款时间，每次发货前电脑会自动加以甄别，一旦发现有90天以上欠款，超过规定的筛销期，系统自动亮红灯，不再执行发货指令，凡有过历史坏账的客户，则自动加入黑名单。用这样的即时管理系统，公司开始逐渐摆脱应收账款过大、资金流不畅的危机。
华瑞的财务管理理念，来自初创时期瑞典方面派来的财务顾问，但贯穿企业经营运作全过程的操作体系，几乎都是出于内部的实际需要而自发摸索建成的。法玛西亚普强时代，为了合并报表，财务部每月都得依照美国财务通则和中国财务要求做两份账目，不过对这家超大型制药公司而言，华瑞毕竟只是非主流的“相关业务”领域内的一个小小合资企业，财务要求并不十分精细。1997年，在主动要求下，庄文雁才被派到欧洲去学习集团统一使用的MOVEX管理软件，回来后培训本公司员工，安装推广的工作还没做完，公司已转到费森尤斯旗下。后者雷厉风行，经过短期调研，已决定使用SAP——世界最大最先进的信息化管理系统之一，能将整个生产、仓储、销售、财务和日常管理连成一体。系统更新，操作不同，人们一时很难习惯。但更让庄文雁觉得陌生新鲜的，还是费森尤斯卡比公司的办事效率和逻辑：他们不仅反应迅速，还参与帮助华瑞加快系统建立的进程。
现在开始，费卡财务总监或者亚太区总裁何莉莉身在德国，就能看得见华瑞的生产、库存和销售收入、费用情况了，粗粗拉拉的汇报和预算再难通过。熟悉这一套系统的庄文雁时常觉得，公司已像被放在显微镜下打量，纤毫毕现，再无盲区。不过，也是在由粗放到精细的计算机管理系统开发、更新、完善过程中，在加入费卡公司之后，在每次会议上，总能听见“增加收入、降低成本”的喝令和“财务优先”的理念，这个原本喜欢计算机胜过当管账会计的聪明女性，开始真正懂得了财务管理之道。
这一年底，在外方股东变动带来的人事震荡中，财务部经理谢展程离职，庄文雁继任，4年后即升任副总经理，公司有了一位外表温婉、做事却果断泼辣的出色财务管理者，她给自己的称呼是——“管家婆”。
这是沈维钧从未有过的艰难时期。北京费森尤斯的肠内肠外营养产品要转移到华瑞，肠外营养市场上的第一、第二名企业份额相加，占足优势，前景似乎一片光明。然而，要在尽量短的时间里完成这转移，却艰难而痛苦。产品移出方自然没有积极性，能配合已属不易，碰上利益冲突更要斤斤计较。从产品注册、审批到与商业渠道洽谈、库存盘点和转移、销售费用提取、近效期产品处理到销售队伍的人员交接、各地办事处的协调、新的产品销售政策，样样都要他来主持。
副总经理潘裕曙在1999年年底离职，就任纽迪西亚中国制药公司总经理。不论从感情接受还是个人发展上说，他的离开华瑞都算是因时而动，顺势而为。不过，在心理上，这仍并不是容易迈出的一步。这年年初，在董事会为表彰他的贡献而奖励给他一套上海的住房时，他还在信誓旦旦地表示，愿意在华瑞服务到退休。
“我五十岁了，再跳槽，很有压力。而且这次是彻底去为资本家打工，前三十年一半在国营企业，一半在华瑞，也有一半国有股份的，自己还有作为一名党员、干部为国家作贡献的感觉……”把辞呈交给董事长金同珍时，他也这样剖白自己的心迹。
潘裕曙的离开相当低调谨慎。消息在公司传开，有部下悄悄问他去哪里高就时，他多半闪烁其辞，含糊说是一家小公司，要么就打哈哈说是“回家种地”。但对于公司的营销系统来说，他的跳槽无疑是一个最重大的变化。作为华瑞乃至整个临床营养领域第一支医药代表队伍的组建者，许多营销系统骨干已跟随他工作多年，不管喜欢不喜欢他的管理风格和性格，他们都佩服他捕捉时机的敏感活跃、策划组织销售活动和管理队伍时的拿捏得度和长袖善舞。与华瑞打交道多年的医院、专家和商业公司们，也都更熟悉潘裕曙而不是更多“主内”的总经理沈维钧。
很快，就开始有营销部门的骨干追随着潘裕曙离开，留下的也不时接到劝说和诱惑的电话。
在做了7年总经理之后，沈维钧第一次亲自挑起销售管理的担子，原来两、三个人的活儿，现在只有他一个人来抓，实在有些勉为其难。他需要面对的，是在前后一年多时间里，项目部、财务部、行政部、医学部经理以及销售总监、主管营销的副总经理的陆续离开，市场部经理在以后的半年里换了三任，与北京费森尤斯销售队伍合并后，每个地方都有两家办事处、两匹人马亟待整合的这一派残局。接下来的几个月里，这位原本就有些体弱抱病、医生嘱咐不宜过分操劳的总经理，几乎一直在出差、开会。连2000年春节，他也马不停蹄地忙着出差，大年初七就跑到东北，以后五天连跑三个大区，忙着了解情况，与骨干谈话，稳定队伍，累得又是感冒又是腹泻。费森尤斯卡比方面的会议和报告要求比以往多而细，以前有关销售方面的数据、图表都由潘裕曙提供和解释，现在在会议上大家都将目光转向了他。更糟糕的是，有限的英语水平阻碍了他和费卡方面的沟通，并不是所有场合所有话题都能够通过翻译来传达的，尤其是那些敏感而关键的部分。
在马山工厂里，人人都能看出原本性格开朗、做事稳健的老板在压力之下一天比一天身心疲惫，情绪烦躁。一点点小事就能让他暴跳如雷，甚至在行政办公楼底层就能听见他在二楼办公室里发火。沈维钧还是希望能做得让各方基本满意，尤其是一心希望为职工多做实事谋福利，为华瑞和中方多培养和留住些人才。对那些因股东变动而辞职的业务骨干，他特地向董事长金同珍请求，按照公司与其解除合同来处理，让他们在服务多年之后临走前能够拿到一笔不小的补偿金。他花了很大力气在半年内完成了两家销售队伍的艰难合并，以华瑞的销售人员为主，加入了30多名北京费森尤斯的医药代表，由原在北京费森尤斯工作的陈波担任新华瑞的销售总监，组成了一个新的销售队伍。他想尽办法在大幅度削减销售费用以保证利润情况下，让销售额不至于大幅度滑坡。可惜，希望人人满意的最后结果，往往是人人都不够满意：费卡方面将他的稳健解读成“保守”，把他对国内市场环境变化的描述看作是“过多强调客观理由”和经营不力；营销系统中，有人利用他刚刚接手浑水摸鱼，有人冷眼旁观看他能拿出什么办法来重振华瑞雄风；马山的老员工也有人躲着他走，因为觉得他脾气见长、怕不知何时会惹来冲冠一怒。
只有中方股东一直站在沈维钧背后。事实上，还在法普时代，外方股东就曾经一再要求更换总经理——不是由中方派出，而是从市场上招聘。双方为此反复交锋，以至于多次担任会议秘书的张健一听到这个话题就觉得紧张，叹气：“又要讨论换总经理的事啊！”1996年6月在瑞典北部城市加利维尔召开的公司董事会上，为了这个议题，双方甚至僵持到了深夜两三点钟，最终以外方同意继续聘任沈维钧结束。长舒一口气的中方董事们出得门来，看见太阳还斜挂地平线边——城市是在北极圈之内，正是极昼的时候。那时，华瑞的销售还一片红火，年年超额完成指标。与现在的情形截然不同。
2000年年，公司销售开局不利。到了4月9日去参加费森尤斯卡比公司在西班牙塞维利亚举行的企业年会时，沈维钧明显感觉到了巨大的压力和不满气氛。年轻的费卡总裁施密特提出了费卡公司三阶段发展规划，充分显示出他的勃勃野心：2000年销售额大于10亿欧元，2005年大于20亿欧元，2010年超过50亿欧元；肠外营养产品年均增长大于6%，肠内年均增长大于20%。他强调说，中国市场是实现这一目标的最主要和最重要收入增长点。在用一幅幅航天飞机升空图片装饰的会场上，满眼满耳都是“我们接受挑战”的激昂口号。“为了达成目标，要选用正确的人，果断淘汰不力的人！”施密特在演讲中说到这样的话时，沈维钧感到他似乎正向自己的方向投来不信任的一瞥。这一次，没有专职翻译同行，他明知有些事情发生，却不能做及时有效的沟通。
果然，会后，施密特找到张洪亮，坚决主张更换总经理。并建议，采取面向全球市场公开招聘——“当然，如果中方有合适人选，也可以推荐。”
张洪亮和金同珍都明白，这一次，只能换人了。与市场招聘相比，能由中方推荐出新的人选，才是上策。张洪亮把国内外资药厂的经理人想了一圈，猛然想到一个最合适的人选——刘洪泉。
问题只是：他能回来吗？
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